Wat was de aanleiding om met mentaal welzijn aan de slag te gaan?
Stedin heeft als missie: samen werk maken van een leefwereld vol nieuwe energie. Er is bewust een koppeling gemaakt tussen deze missie en duurzame inzetbaarheid omdat wij ervan overtuigd zijn dat een leefwereld vol nieuwe energie alleen kan lukken met behulp van de energie van de eigen medewerkers. Zorg voor het mentale welzijn van medewerkers is daar dus een onderdeel van.
Wat doen jullie concreet?
Ons beleid is gebaseerd op de relatie tussen leidinggevende en werknemer, de inhoud van het werk en zorgen dat bij mentale problemen zo snel mogelijk geïntervenieerd kan worden.
Wij hanteren het uitgangspunt dat de basis voor mentaal welzijn op het werk, in het werk zelf en in de werkomstandigheden zit. Dit komt uit het WEB model, het werkstressoren en energiebronnen model. Dat gaat ervan uit dat de balans tussen stressoren en energiebronnen in het werk bepaalt of medewerkers met plezier aan het werk zijn of juist hinderlijke stress ervaren. Ieder werk heeft stressbronnen. Stress is druk, je kan beter met die druk omgaan als er voldoende energiebronnen tegenover staan. We brengen per afdeling in kaart hoe de balans is. We geloven dat je beter kunt werken aan de energiebronnen, dat zijn als het ware de tafelpoten die ervoor zorgen dat het tafelblad meer kan dragen. We zien bijvoorbeeld dat als mensen veel werkdruk ervaren, het beter werkt om te kijken of iemand voldoende autonomie heeft om zelf te kiezen wat prioriteit heeft, of dat er sprake is van voldoende rolduidelijkheid, dan iemand één project minder te geven. Leidinggevenden hebben hierbij een sleutelrol, daarom vormt het faciliteren van een goede relatie tussen leidinggevende en medewerker de kern van ons beleid. Dit hebben we gedaan door duurzame inzetbaarheid als vast onderwerp in de prestatiemanagementcyclus op te nemen zodat de leidinggevende gefaciliteerd wordt om het gesprek hierover aan te gaan. Want sommige leidinggevenden vinden het heel makkelijk om daarover te beginnen en andere juist heel lastig. In de midyears zijn daarom de volgende twee vragen opgenomen.
Vraag 1: Kan je je werk fysiek en mentaal uitvoeren op de manier die jij wil? Als mensen daar nee op antwoorden, dan is dat een hele goede indicatie dat mensen in de toekomst uit zouden kunnen vallen. Het kan van tijdelijke aard zijn, maar als dat permanenter is, dan moet je met elkaar gaan kijken: Wat is hier aan de hand en wat kunnen we daaraan doen? Wat kunnen we aan ondersteuningsmogelijkheden bieden, of hoe moeten we het werk anders inrichten?
Vraag 2: Kan je jouw talenten kwijt in je werk? Deze vraag zit erin omdat ontwikkeling een van de belangrijkste mentale basisbehoeften van de mens is. Die basisbehoeften zijn: autonomie, verbinding en competentie. En de mate van ervaren competentie, dus de mogelijkheid tot ontwikkeling, blijkt op basis van onze eigen data de beste voorspeller van bevlogenheid en de beste voorspeller van burn-out. Dus op het moment dat jij geen leer- of ontwikkelmogelijkheden ervaart binnen de eigen functie, is de kans dat jij uitvalt veel groter. Zo belangrijk is dat voor de mens.
Ook in het startgesprek van de prestatiemanagementcyclus komt duurzame inzetbaarheid terug. Er wordt besproken hoe je jouw DI-budget in kan zetten om aan jouw doelen te werken het komende jaar. Dat kunnen duurzame inzetbaarheidsdoelen zijn, maar dat kunnen ook ontwikkeldoelen zijn. Op die manier proberen we op verschillende momenten het heel makkelijk te maken voor de leidinggevende om dat gesprek te voeren. Dat vormt de basis. En daarnaast hebben we ook nog aanbod op de achtergrond om te ondersteunen wanneer het toch minder gaat. Want soms gebeurt het leven ook en is werk niet de enige plek waar het pittig kan zijn. Er worden bijvoorbeeld continu webinars aangeboden over verschillende aspecten van zowel mentale als fysieke vitaliteit, omdat beide vormen van vitaliteit met elkaar samenhangen. We werken ook samen met een bedrijf dat binnen 24 uur psychologische begeleiding aanbiedt aan onze medewerkers en/of hun familieleden als ze daar behoefte aan hebben. Deze vorm van hulp is anoniem en gratis, en medewerkers kunnen het zelf initiëren zonder eerst langs hun leidinggevende of HR te hoeven. Er wordt niet heel veel gebruik van gemaakt maar medewerkers die in crisis zitten weten het te vinden. Het maakt namelijk uit of je gelijk of pas na twee weken of nog later intervenieert. Hoe eerder de hulp aangeboden wordt des te minder kans op uitval en als er toch sprake is van uitval duurt deze korter. We hebben in onze providerboog aanvullend verschillende aanbieders die ook wat zwaardere trajecten aanbieden rondom mentaal welzijn. Daar is de wachttijd ongeveer 2 weken en dan kan de hulp binnen 24 uur als overbrugging dienen.
Voor Stedin blijft de basis dat medewerkers werk hebben dat bij hen past en zorgen dat zij niet te lang op een niet passende plek blijven zitten, want dat maakt het risico op uitval veel groter. Daarom zorgen we er ook voor dat leidinggevenden daar zo makkelijk mogelijk het gesprek over kunnen voeren. In het systeem krijg je als leidinggevende een melding als op een van de vragen uit de midyear vragenlijst nee is geantwoord: Let op, dit kan betekenen dat iemand niet op de juiste plek zit. Deze vragen kan je stellen om met elkaar te onderzoeken wat er mogelijk is. We zijn natuurlijk een grote organisatie, dus op zich kunnen wij goed kijken waar mensen dan wel hun talenten kwijt zouden kunnen. Maar als dat niet binnen de organisatie is maar ergens anders, dan is dat ook oké. Want wat je niet wil, is dat mensen uitvallen omdat ze niet op de juiste plek zitten. Daar heeft niemand belang bij, dus daarom proberen we dat op die manier kaart te brengen.
Door middel van preventief medische onderzoeken, die we ook cyclisch aanbieden, komt een groep medewerkers in beeld die een verhoogd risico op burn-out lopen. Zij worden direct door de vitaliteitscoach die het PMO afneemt doorverwezen naar mentale ondersteuning. Na 6 maanden worden zij nog een keer benaderd om te vragen hoe het met hen gaat en of zij nog ondersteuning zouden willen ontvangen. Als daar behoefte aan is krijgen zij een half jaar lang coaching aangeboden. Dus op die manier kan je ook cyclisch met onderzoeken extra ondersteuning aan medewerkers bieden die je misschien niet helemaal scherp hebt, maar mogelijk wel extra ondersteuning kunnen gebruiken.
De aangeboden hulp is anoniem maar we geven wel mee dat we het fijn zouden vinden als medewerkers wat er speelt met hun leidinggevende bespreken. Die zijn graag op de hoogte. Als ze die ruimte niet voelen, dan is het erg jammer dat dat zo is, maar het is aan hen om de keuze te maken of ze het delen.
Wat is het effect van jullie beleid?
Er zijn de afgelopen maanden verschillende collega’s naar mij toe gekomen om te laten weten dat ze erg blij zijn met de mogelijkheid tot hulp binnen 24 uur en dat het hen geholpen heeft om uitval te voorkomen.
De opvolging van het preventief medische onderzoek heeft ook effect, er wordt gebruik van gemaakt. Dit zit niet standaard in een PMO en het kost veel geld. Maar los van dat vitaliteit ook gewoon geld mag kosten, bespaar je als mensen niet uitvallen ook nog eens veel geld. Dus de business case kan hiervoor gemaakt worden.
Bij de mensen die binnenkort het coachingstraject gaan volgen wordt een nul-en-een-meting gedaan. Dus over een paar maanden kan ik zien wat er veranderd is qua werkvermogen en mentaliteit. Nu kan ik alleen maar aangeven dat er bekend is vanuit benchmarking wat de effecten daarvan zijn en dat dit bewezen effectieve interventies zijn.
Wat adviseer je andere bedrijven die met dit onderwerp aan de slag willen?
Onderzoek is altijd een fijn uitgangspunt. Dus mocht er een preventief medisch onderzoek gepland staan, dan kan je altijd kijken wat daaruit komt en wat voor de organisatie de meest urgente thema's zijn. En vervolgens die thema's op een laagdrempelige manier onderdeel maken van de prestatiemanagementcyclus. Dat kan met de eerder genoemde vragen, maar dat kan ook met vragen gebaseerd op de mentale basisbehoeften van de mens (autonomie, verbinding en competentie). De leidinggevende hoeft op deze manier niet altijd het initiatief te nemen, maar krijgt al automatisch info. Zo faciliteer je dat gesprek op een hele makkelijke manier en komt het ook cyclisch terug, in plaats van dat je één keer een workshop geeft over het onderwerp. Dat in combinatie met een interventie waar medewerkers snel gebruik van kunnen maken als dat nodig is. Dat kan een coach zijn of een psycholoog die bijvoorbeeld al standaard in de providerboog zit. Het is belangrijk om er zo snel mogelijk bij te zijn als er wat speelt.
De leidinggevenden vervullen een centrale rol. De neiging is om de leidinggevenden alleen een training te geven en er vervolgens van uit te gaan dat zij dan wel voldoende toegerust zijn. Maar er komt al zoveel op hen af en dan moeten ze er ook nog aan denken om die gesprekken over mentaal welzijn en duurzame inzetbaarheid te voeren. Het werkt beter om de structuren zo in te richten dat zij de uitdagingen van medewerkers automatisch tegenkomen. Dan heb je minder last van de verschillen tussen leidinggevenden, want sommigen vinden het heel ongemakkelijk om te beginnen over hoe iemand er mentaal bij zit.
Wat je naar mijn mening niet moet doen is dingen, die met mentaal welzijn of duurzame inzetbaarheid te maken hebben, los aanbieden. Voor de medewerkers voelt het dan als iets extra's, als iets dat ook nog moet en we hebben het al zo druk. Dus biedt het aan als afdelingen bij elkaar komen, als het hele bedrijf bij elkaar komt. Verweef het erdoorheen in plaats van dat je een losse training aanbiedt.