Vitaliteit in Bedrijf: SPIE over vakgroep Vitaliteit en doorvoeren van integraal vitaliteitsbeleid

De Werkgeversvereniging voor Energie en Nutsbedrijven (WENB) helpt werkgevers om hun medewerkers gezond, gemotiveerd en productief te kunnen laten werken. Een positieve, belonende aanpak helpt bij het creëren van urgentie rondom vitaliteit bij bedrijven: daarom is er een award ontstaan voor de Vitaalste Vakbedrijven. Werkgevers die zich het meest inspannen om de (mentale) vitaliteit van hun technisch personeel te stimuleren worden in het zonnetje gezet. Ook in 2024 zal deze award weer worden uitgereikt aan de twee koplopers onder de WENB-leden.

Alle bedrijven zijn op hun eigen manier met de vitaliteit van hun technische vakmensen bezig. Sommige bedrijven blinken uit op een bepaald vitaliteitsonderwerp, van omgaan met ongewenst gedrag tot hulp bij financieel inzicht. In deze serie interviewen we medewerkers over deze best practices zodat andere bedrijven kunnen leren hoe ze met deze uitdagingen om kunnen gaan. Vandaag: Like Bosboom, HR-manager Vitaliteit bij SPIE over haar vakgroep Vitaliteit en het doorvoeren van een integraal vitaliteitsbeleid.

Wat is de aanleiding, waarom zijn jullie met deze uitdaging aan de slag gegaan? Welk probleem lost dit voor jullie op?

Ik werkte als HR manager bij Strukton Worksphere en had o.a. de portefeuille Vitaliteit en Duurzame inzetbaarheid. Vanuit SPIE is toen gevraagd of ik dat voor heel SPIE wilde gaan doen als HR-manager Vitaliteit. Zo is in 2022 de vakgroep Vitaliteit ontstaan. Ik heb toen één vaste medewerker tot mijn beschikking gekregen en twee HR-managers die in het veld bij SPIE werkzaam waren. We zijn met vieren gestart.

Wat doen jullie concreet?

Onze eerste belangrijke opdracht was het zorgen voor één arbodienst voor de gehele organisatie die past bij onze toekomstvisie op het gebied van vitaliteit. De arbodienst waar we nu mee werken, die benadert verzuim eigenlijk als een probleem van de leidinggevende. Dat wil zeggen dat we demedicaliseren. Dus niet elke ziekmelding wordt bij een bedrijfsarts weggelegd. Niet elke ziekmelding wordt standaard als iets medisch bekeken. Er wordt zo veel mogelijk gekeken naar wat iemand nog wel kan en welke hulp je als organisatie kan bieden om iemand aan het werk te houden of weer sneller aan het werk te krijgen. Dat hebben we ingericht met door heel het land heen aanwezige inzetbaarheidsteams. In zo'n inzetbaarheidsteam zit een adviseur Arbeid & Gezondheid (AAG), een praktijkondersteuner van de bedrijfsarts en een bedrijfsverpleegkundige Voor ons als organisatie is de AAG de schakel met de arbodienst. Dus voor leidinggevenden en voor medewerkers uit een bepaalde regio is zo'n AAG het eerste aanspreekpunt voor alles wat te maken heeft met duurzame inzetbaarheid. Zowel medewerkers als leidinggevenden kunnen preventief contact opnemen met zo'n AAG. Daarnaast heb je natuurlijk een stukje curatief verzuim. Dat neemt zo'n AAG met leidinggevenden op. HR vervult nu meer de rol van procesbegeleider en procesbewaker en is dus niet meer verantwoordelijk. Dat was een grote cultuurverandering binnen SPIE.

Tegelijkertijd zijn we gestart met de organisatie en het opzetten van de PMO's. We zijn gestart met het uitgeven van onze vitaliteitskrant die 2 maal per jaar uitkomt en waarin alles wat binnen SPIE met vitaliteit te maken heeft aandacht krijgt.

Voor de vakgroep is de gedragenheid vanuit ons directiekorps heel belangrijk. Zodat duurzame inzetbaarheid, vitaal naar onze medewerkers kijken ook echt prioriteit heeft. Als je naar onze strategie voor de komende drie jaar kijkt, is “De Mens Centraal" een van de belangrijkste strategische pijlers, en daaronder valt ook een vitaal personeelsbestand. Dus DI en vitaliteit zijn echt in onze strategie opgenomen en ik denk dat dat wel maakt dat je als organisatie niet wegkomt met dit onderwerp geen prioriteit te geven.

Onze strategie is gelinkt aan de vitaliteitsmonitor die we aan het ontwikkelen zijn. De vitaliteitsmonitor is een app waarmee een medewerker na het invullen van een korte vragenlijst zijn persoonlijke vitaliteitsbehoefte kan bepalen. In de vragenlijst wordt gekeken tot welke generatie de medewerker behoort, waar deze staat in zijn of haar carrière en gevraagd naar de stand van zaken op 4 soorten fitheid: fysieke, mentale, organisatie en job fitheid. De uitkomst kan worden omgezet naar een ‘Vitality in One Page’ waarop niet alleen de persoonlijke vitaliteitsbehoefte terug te vinden is maar ook welke interventies Spie daarvoor aanbiedt en hoe iemand daar gebruik van kan maken. Dus dat jij als medewerker weet hoe je bij schuldsanering komt als je financiële problemen hebt. Dat je weet hoe je bij Psion terechtkomt als je mentale problemen hebt. Dat jij als vrouw weet hoe je een overgangsconsulent via SPIE kunt consulteren. Dat jij als man weet hoe je bij mantelzorg voor je ouders vanuit SPIE ondersteuning kunt krijgen. En dan hebben we het ook over carrièremogelijkheden, dan kun je naar de Spie Academy. Dus kortom, het wordt straks een totaalbeeld van duurzame inzetbaarheid.

Ons doel is dat in 2026 onze medewerkers weten: Waar ligt mijn prioriteit op het gebied van vitaliteit? En welke verantwoordelijkheid neem ik daarin? En wat mag ik dan van SPIE verwachten? Nu kijken medewerkers vooral naar SPIE, wat hebben jullie te bieden? Je kunt van alles bieden, maar eigenaarschap van vitaliteit begint bij de medewerker zelf.

Vooruitlopend op de introductie van de monitor en het beleid eromheen, bieden we al onze leidinggevenden een verdiepingstraining aan die gaat over: Hoe voer ik het goede vitaliteitsgesprek? Dat betekent niet meer: Je bent nu voor de derde keer ziek dit jaar, wat is er aan de hand? Maar: Ik merk dat je wat vaker verzuimt, waar kan ik jou mee helpen? Wanneer alle leidinggevenden, van midden tot hoog weten hoe ze het juiste gesprek moeten voeren, voelen medewerkers zich ook veiliger om open en eerlijk tegen hun leidinggevende te zijn en samen te kijken naar waar zij behoefte aan hebben.

Wat is het effect, het resultaat?

We hebben afgelopen jaar 4,6 miljoen bespaard met onze daling in ziekteverzuim. Alleen al door de nieuwe arbodienst en de dingen die we gedaan hebben. Maar ik verwacht dat we door het uitrollen van o.a. de vitaliteitsmonitor nog meer kunnen besparen. En als gevolg van onze plannen en de training aan leidinggevenden merk ik steeds meer dat leidinggevenden zelf ook nieuwsgierig worden naar hoe zij invloed kunnen uitoefenen op het ziekteverzuim van hun team. Dat is wel heel leuk om te zien.

Wat zou je andere bedrijven die ook zo'n integraal beleid, misschien zelfs ook een vakgroep vitaliteit op willen zetten, wat zou je hun aanraden?

De allerbelangrijkste stap is het commitment van management. Bereidheid om te investeren in een vakgroep. Niet om het ziekteverzuim naar beneden te brengen, maar om een vitaal personeelsbestand te krijgen. En maak van die vakgroep een dedicated team. Bij Strukton WorkSphere heb ik het heel lang naast mijn normale job gedaan en als je dat naast je gewone taken moet doen, dan gaat dat altijd ten koste van iets. Maar nu zitten we er met twee fulltimers op. Je moet het verschil kunnen maken. En verschil maken doe je door herhaling, tijd, zichtbaarheid en dat soort zaken.

Wat hebben jullie geleerd over wat wel en niet werkt op dit gebied?

Wat je niet moet doen is uitzonderingen maken voor managers die zeggen dat hun manier prima is. Dat heb ik bijvoorbeeld gemerkt bij de introductie van de Arbo-dienst. Je zult echt één lijn moeten trekken. Op het moment dat je accepteert dat er afgeweken mag worden, zie je het verzuim in zo'n entiteit stijgen.Verder de kracht van herhaling en zichtbaarheid. En neem je mensen mee in de resultaten die je boekt. Dus zorg dat verzuim inzichtelijk is, zorg dat je een monitor hebt waarop je meldingsfrequentie, type verzuim, en welke type verzuim je kunt beïnvloeden, terug kunt lezen. Neem echt de tijd en wees zorgvuldig in je informatieverstrekking aan de voorkant. Een goede leidinggevende is in contact met zijn of haar mensen en past zijn afspraken en acties aan op de desbetreffende medewerker. En dat is dus het goede gesprek waar die training ook voor is. Hoe kom je er als leidinggevende achter waar de medewerker behoefte aan heeft? Welke vragen kan en mag je stellen zonder dat je de AVG overschrijdt? En hoe doe ik dat dan? Want het gaat vaak ook om de durf om vragen te stellen. Er is helaas niet één manier die werkt voor iedereen.