Sandy, wat valt jou op als je naar de verschillende sectoren kijkt?
Wat mij opvalt is dat urgentie over het algemeen geen probleem is.Bijna elke directie is er wel van overtuigd dat er iets moet gaan gebeuren met vitaliteit en inzetbaarheid, anders kunnen ze hun doelstellingen simpelweg niet halen. Er wordt veel over gepraat en er is voldoende budget, vanuit de organisatie zelf, overheid, het O&O fonds en vanuit de WENB. En daardoor ook initiatieven te over. Maar vaak hoor ik dat die initiatieven niet bij medewerkers aanslaan. Ik vind het zonde als er zoveel geld geïnvesteerd wordt en medewerkers vervolgens geen idee hebben wat er aan hun vitaliteit en inzetbaarheid gedaan wordt.Daarom ben ik enorm gedreven om voor deze groep iets te doen en te zorgen dat er beleid en initiatieven ontwikkeld worden die daadwerkelijk een bijdrage leveren aan het vergroten van de vitaliteit en inzetbaarheid van medewerkers. Zodat elke medewerker in de energiesector ook echt voelt dat zij ondersteund worden. En getriggerd en geholpen wordt om ook zelf aan de slag te gaan met hun vitaliteit en inzetbaarheid.
Wat doe je concreet als je door een WENB lidbedrijf ingehuurd wordt?
Onze overtuiging is dat je eerst informatie moet gaan ophalen in het veld. Vaak start ik met een strategiespel. Dan wordt er met een groep bestaande uit medewerkers, leidinggevenden, directieleden, OR-leden gekeken hoe het er op verschillende domeinen voorstaat. HR wordt hier niet altijd bij betrokken om te voorkomen dat er op al ingeslagen paden verder wordt gegaan. Aanvullend doen we nog interviews met belangrijke stakeholders die niet bij het strategiespel aanwezig kunnen zijn. Hiervan wordt een analyse gemaakt. Gecombineerd met wat er uit data komt (PMO, MTO, sectoranalyse, verzuimcijfers etc.), de stukken (van beleid tot eerdere initiatieven) en met uitspraken van mensen die we gesproken hebben, kunnen we in kaart brengen hoe de organisatie er nu voor staat. De volgende stap is dan het maken van een concreet resultaatgericht plan van aanpak: zo praktisch mogelijk met perspectief op te boeken resultaten. Dit is bij elkaar een vrij korte en intensieve exercitie. In zes weken heb je mensen gesproken, een analyse gemaakt, de data bekeken en ligt er een strategie met plan van aanpak. Het is ook niet zo kostbaar, dus met een kleine investering wordt er veel werk gedaan, waarmee vitaliteit echt weer op de kaart staat.
Is er iets wat in algemene zin goed werkt bij de WENB lidbedrijven?
Wat echt goed werkt in deze sector, bij de netwerkbedrijven, de PLB bedrijven en ook bij de vuilverwerkers, is dat je met je vitaliteitsbeleid aanhaakt op strategische doelen én dit tegelijkertijd combineert met het creëren van draagvlak voor je beleid door in gesprek te gaan met de medewerkers. Daar hebben we een model voor gemaakt (zie afbeelding hierboven). Dus eigenlijk moet je continu die loop maken van strategisch naar de medewerkers en vaak zie je: óf het is een heel strategisch programma, óf het is super praktisch maar dan heel erg voor de medewerkers bedacht zonder hen erbij te betrekken. De verbinding tussen die 2, dat vinden bedrijven vaak moeilijk om te vinden. Het is heel waardevol om dit in co-creatie met onze klanten te mogen doen! Vervolgens ga je de strategie met plan van aanpak met de medewerkers uitrollen. En dan is het handig om dat te monitoren met je data, met je verbinding met de strategie en zo kan je die loop elke keer doorlopen.
Heb je een voorbeeld van iets wat je bij een bedrijf aangepakt hebt?
Bij Stedin, een van de winnaars van het Vitaalste Vakbedrijf 2024, gingen we aan de slag om oplossingen te bedenken om de belasting van het draaien van nachtdiensten door de storingsmedewerkers te verminderen. Uit meerdere onderzoeken bij de netwerkbedrijven bleken de storing-en wachtdienstmedewerkers een risicogroep. Daar wilden we mee aan de slag! Stedin deed al van alles op dit gebied maar het bleek niet aan te komen bij de medewerkers of onvoldoende te helpen. Het is wetenschappelijk aangetoond dat één dag in de week een nachtdienst draaien veel gezonder is dan een hele week nachtdiensten draaien en dan een aantal weken niet. We gingen aan de hand gedragsinterviews op zoek naar de drempels en drijfveren om een gezond dagrooster te draaien. Een belangrijke factor bleek keuzevrijheid en de kracht van de groep te zijn.
Om het dagrooster niet van bovenaf op te leggen, maar toch zo aantrekkelijk mogelijk te maken, werd in teams uitgelegd wat de voor- en nadelen van beide roosters zijn en mocht elk team een keuze maken voor een week of een dagrooster. De keuze van de meerderheid werd gevolgd. Meer dan driekwart koos bij start voor een weekrooster en slechts een kwart voor een dagrooster. Maar medewerkers praten natuurlijk met elkaar in de kantine, bij de koffie en de broodjes kroket. En diegenen die het dagrooster draaiden, waren super enthousiast en zeiden: "Dat moet je echt doen, dit werkt zoveel beter." Dusbinnen een jaar draaide veel meer dan de helft een dagrooster en nog maar een klein deel een week. En die laatste groep is ondertussen denk ik ook wel om.
Waarom koos de meerderheid in eerste instantie voor een weekrooster denk je?
Qua geld maakte het niet uit want er werden in beide roosters evenveel nachtdiensten gedraaid. Het was toch meer: “dit is hoe we het altijd al deden” en "ze gaan mij niet vertellen dat het anders moet”.En het is een vrij mannelijke omgeving natuurlijk. Er zitten zeker vrouwen bij, maar die zijn in de minderheid. Er zit daardoor ook wel een beetje spierballenvertoon, testosteron bij, zo van: "ik heb er geen last van hoor” en “ik deed dat ook toen ik 25 was, dus wat loopt die gast met kinderen nou te zeuren".
En dat is dus het leuke, hoe ga je met die weerstand en zulke uitspraken om? Hoe kunnen we dit nou gebruiken ten behoeve van het gewenste resultaat? Het duurt wat langer, maar het is wel een stukje duurzamer. Maar het gaat niet vanzelf en is soms best ingewikkeld. In sommige teams bijvoorbeeld gooide de minderheid de kont tegen de krib en was er veel weerstand gericht op collega's en de teammanager (niet tegen de organisatie). Dat hadden ze met elkaar op te lossen en daar hebben wij de teams wel bij ondersteund door aan te sluiten bij gesprekken hierover.
Heb je advies voor bedrijven die zelf aan de slag willen gaan met hun vitaliteitsbeleid?
Vaak wordt er vanuit de organisatie gedacht: wij bieden de mogelijkheden aan maar de medewerker heeft eigen regie en moet het zelf oppakken. Dat werkt meestal niet. Als je een plan bedacht hebt, ga dat plan verder verdiepen en uitwerken met de medewerkers. Stel dan niet de standaard op de ratio gerichte vragen zoals: "Wat denk je dat je nodig hebt, wat had je kunnen helpen?" Dan is het antwoord namelijk bijna altijd: ik wil fruit en ik wil een bedrijfsfitness abonnement. Slechts 2% van ons gedrag wordt beïnvloed door die ratio, daarom is onze overtuiging dat je op die andere 98% moet focussen. Wij gebruiken daarvoor de methodiek van Behavioral Design*, maar er zijn meerdere methodieken die je kunt gebruiken, en daarbij ga je diepte interviews doen met medewerkers. Je zoomt echt in op het onderbewuste. Tijdens die diepte interviews ga je in kaart brengen wat er in de context van werk gebeurt, waardoor gedrag van medewerkers positief of negatief beïnvloed wordt. En ook wat de drempels, drijfveren of motivatoren van deze medewerkers zijn. Dat verklaart veel meer van het gedrag en wat iemand echt gaat doen. Dan ga je bijvoorbeeld vragen stellen over gezonde voeding: “Als we naar de afgelopen twee maanden kijken, zijn er periodes geweest waarin je gezond hebt gegeten? Wanneer was dat en wat maakte dat je toen gezond at? Wat maakte dat je op een gegeven moment toch weer bij de snackbar stond?” En zo verder. Hier hebben we uitgebreide interviewscripts op ontwikkeld.
Dan kan je veel meer gaan kijken, hoe kunnen we deze kennis inzetten in die context? Hoe kunnen we daar dan interveniëren? Hoe kunnen we het zo makkelijk mogelijk maken om het gewenste gedrag te laten zien? Durf echt te kijken en durf ook naar jezelf te kijken als organisatie en vraag je af: “Hebben wij een omgeving geschetst voor deze mensen waarin ze daadwerkelijk gezond en inzetbaar kunnen zijn?" Heel vaak moet je dan als organisatie de conclusie trekken, dat kan veel beter. Als je vanuit dat perspectief durft te kijken kun je vervolgens gaan bedenken wat potentiële interventies zijn. Dat kan van alles zijn: het kan zijn dat we het onmogelijk maken om voor kantoorpersoneel back-to-back meetings te gaan plannen; het kan zijn dat we op een slimme manier moeten zorgen dat alle monteurs niet een week maar een dagrooster gaan draaien in de nacht.
